中國企（qǐ）業該如何選擇?又該用哪一種思維去創新（xīn）?從曆史上來看，似乎中國從來都沒有在突破性技術上（shàng）占過（guò）任何優（yōu）勢，中國花了很多錢去（qù）做基礎研（yán）究，可（kě）是中國的基礎研究真的有原創性（xìng）、突破性的技術產生嗎?花費這麽多錢，中國得過一個自然科學方麵的諾貝爾獎嗎?以色列能夠做這樣的研發，一定程度上從其諾貝（bèi）爾獎獲得者占全世界四分之一上可以體現原因。現在中國有這樣的基礎，所以（yǐ）應該回到基於產品創新的類型（xíng）上去。　　在工（gōng）業時代，中國大（dà）概與美國相差三十年。在互聯網方麵，中國跟美國差距多少年?大概三年是個相對公（gōng）平的數字，有的人會說六個月，說得也（yě）對—但凡（fán）美國有什麽新的model出來，六個月（yuè）之後，中國的企業就會把它山寨了。

　　在移動互聯網領域，中國反而是卓越美國。中國和美國已經成為全世界的（de）兩個移動互（hù）聯網大國。因為移動互聯網需要（yào）市場，需要產品（pǐn）人員的集聚，這其中人群效應非（fēi）常重要。從1840年起（qǐ），經（jīng）過（guò）170多年，中國在（zài）互聯網時代終於有（yǒu）了位居世界前列的機遇。這個時局是當前中國這一（yī）代人的大機會。如果（guǒ）不能抓住（zhù）這個機會去反超，中國可能就永遠沒有希望了。

　　1軟硬件結合

　　也（yě）就是用互聯網思維來改造傳統行業。其（qí）中特別重要的一（yī）個（gè）案例是小米。它用了四年做到了450億美（měi）元。無論人們對小米，對雷軍（jun1）有什麽樣的情緒，小米已然是個現象級的產品了，而（ér）不是例外。

　　通常手機行業的（de）廣（guǎng）告費，大概占（zhàn）整體營收的10%~16%，渠道費33%，庫（kù）存費、換（huàn）代的庫存費10%~12%。小米前景如何（hé）與你我無（wú）關，但它今天的成功值（zhí）得學（xué）習。通過建設自己的互聯網社群（qún），做到了營銷費（fèi）用為零，庫存費用為（wéi）零（líng），渠道費為零。

　　這幾項成本加（jiā）上其（qí）他運營費用，小米的運（yùn）營成本（běn）占全部銷售的比例隻（zhī）有（yǒu）45%，前所未有的低。這就是用互聯（lián）網思維來改造傳統行業，軟硬（yìng）結合的經典例子。

　　2O2O浪潮

　　如果說線上是比特世界，線下是原子世界，過去這兩個世界就是平行的宇宙。移動互聯網成為了打通現實世界和虛擬世界的那個蟲（chóng）洞，今天兩個世界（jiè）已經連在一（yī）起了。有人說互（hù）聯網就是個工具，這樣的思維太落後。今天互（hù）聯網已（yǐ）經是個與你我息（xī）息相關的世界。　　這裏（lǐ）麵會爆發巨大的能量（liàng）出來（lái），這是移動互聯（lián）網的力量。PC互聯網是人和信息的結合，而移動互聯網是人（rén）和服（fú）務的（de）結合，這就是O2O。O2O裏麵典型的例子是Uber。Uber僅用三四年，市值就（jiù）達到400億美元。線上線下的結合已然使這（zhè）個世界發生了巨大變化。　　用平台思維改造傳統行業（yè）

　　用新思維來改造傳統企（qǐ）業的方式（shì）或許有很多，無論是前麵談到的互聯網改造（zào），還是場景思維改造或者平台思維改造，都在說明（míng）一個事實，即傳統企業真的有必要用這（zhè）些新思（sī）維新（xīn）方法來換血。這裏主要講一下平台思維對傳統企業的（de）連接與改造（zào）。

　　平台帶來的商業革命已經改寫了現在及未來的（de）企業生存規則，這股浪潮已（yǐ）經（jīng）從互聯網行業蔓延到了其他很多企業。如果說過去（qù）十年是平台商業（yè）模式在互聯網行業的爆發期（qī），那未來十年，將是平台商業模式在傳統行業轉型應用上的黃金時代。

　　這是因為，一些傳統行業價值鏈過長、協同性不高（gāo），行業過於強調標準化（huà）而難以滿足個性化需求。專*化導（dǎo）致的各自為政等痛點，可（kě）以運用平台轉型縮短產（chǎn）業鏈，帶來豐富性和（hé）多樣性，進行跨（kuà）界整合，借此達（dá）到“去中心化”“去中間化”“去邊界化”轉型。

　　傳（chuán）統企業的（de）痛點之一是價值鏈過長，導致信息傳遞不（bú）高效、反應速（sù）度（dù）慢、溝（gōu）通複雜。所以，傳統行業平台轉型的方向（xiàng）之一，是（shì）利用平台商業模式將不高效的（de）產業鏈予以縮短，通過去中間化，讓供需雙方直接對接，促使信息自由流動。

　　傳統企業的痛點之二是（shì），過於強調標準變化，缺乏（fá）個性與特（tè）點。所以，傳統行業平（píng）台轉型的方向（xiàng）之二，是利用（yòng）平台商業模式帶來的豐富性和多樣性，幫助企（qǐ）業推（tuī）翻（fān）缺乏個性特點的大規（guī）模生產模式。

　　傳統企業的痛點之（zhī）三（sān）是，獨善（shàn）其身，各自為政。但現在行（háng）業之間的邊界變得模（mó）糊，行業外的（de）挑戰者（zhě）隨時會顛覆傳統行業的老大位（wèi）置（zhì）。所以，傳統行業平台轉型的（de）方向之三，是（shì）利用平台商業模（mó）式進（jìn）行跨界，通過與其（qí）他行業（yè）的整合，挖掘增長亮（liàng）點，提供用戶整體解決方案。

　　要實施平台戰略，要特別注（zhù）意三個點：縫點、切入點（diǎn）和引爆點。

　　首先是縫點，要先觀察傳統的價值鏈生態圈，從哪個點可以突破。這個點就是價（jià）值鏈上的痛點，是能突破舊有（yǒu）生態圈的方式;第二步要找切入點，不要（yào）以為平台一做出來就（jiù）是很大的，哪怕BAT都是從很小開始長（zhǎng）大的，所以要找準切入點，細分場景;找到細分群體挖掘出痛點（diǎn）後，找出殺手級應用來解（jiě）決這個痛點，結合自己的優勢找到產品引爆市場的那個點。

　　與此同時（shí），企業轉型需要從（cóng）多方麵共同（tóng）打造，不僅戰（zhàn）略方向（xiàng）要正確，組織架構和組織程序（xù）要（yào）明確，人（rén）員運用與培養等三方麵聯動（dòng）才能達到效果。abcvx.com

　　而未來，企業麵對不確定性，平台模式或許比傳（chuán）統（tǒng）線性模式擁有更強大的彈性和高度適應力。商業理念方麵，企業也會出現兩（liǎng）極分化，一種是（shì）向著小而美的方向前行的專注公司，另一種會出現更多的生態圈係的公司，因為商業社會的競爭激烈，不抱團合作，可能（néng）一家大（dà）規（guī）模（mó）公司短期內也（yě）會被周圍形成的生態圈所吞沒（méi）。這也是BAT在發展到一定規模後，不再大（dà）包（bāo）大（dà）攬自己做，而是以（yǐ）收（shōu）購（gòu）、入（rù）股、合（hé）作等方式，與（yǔ）其他公司合作聯盟，來應對未來的不確定性。